Arbeiten in multikulturellen Teams

 

Teambesprechung: Keine Scheu vor schwierigen Themen - Foto: © tfk

Wenn der Chef im Ausland sitzt…

Unternehmen mit Standorten in mehreren Ländern stehen vor komplexen Herausforderungen. Multinationale Teams arbeiten grenz- und kulturüberschreitend zusammen und sind gezwungen, sich in verschiedenen Zeitzonen mit Kolleginnen und Kollegen abzustimmen. Bei einer solchen Konstellation kann es leicht zu Störungen kommen, die die Leistungsfähigkeit des Teams beeinträchtigen.

Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Der Chef und eine weitere Kraft sitzen in München. Die anderen Teammitglieder verteilen sich auf Boston, Dubai, Neu-Delhi und Schanghai. Die Kommunikation ist manchmal sprachlich nicht einfach und beschränkt sich meist auf E-Mail, Telefon und Webkonferenzen. Persönliche Kontakte und Begegnungen sind nur selten möglich.

Typischerweise konzentrieren sich multinationale Teams voll auf ihr Tagesgeschäft und gehen dabei von Bedingungen aus, die in ihrer Ursprungskultur gelten, die aber innerhalb des Gesamtteams weder ausgesprochen noch vereinbart wurden. Ohne ausführliche Verständigung fehlen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Mittel, fremde Stimmungen und Erwartungen präzise zu erfassen, unterschiedliche Interessenlagen offen zu thematisieren und Klärungen mit einem verbindlichen Vereinbarungscharakter herbeizuführen. Die Konsequenz sind Enttäuschungen auf allen Seiten.

„Aber es geht doch um die Sache…“

Wir kennen das alle: Ist die persönliche Beziehung konfliktfrei, geht die Arbeit leicht von der Hand. Im Umkehrschluss bedeutet dies aber: Störungen, die nicht bearbeitet werden, erzeugen negative Gefühle. Sie binden Energie. Das kann soweit gehen, dass Ergebnisse ausbleiben, Termine verstreichen, Mitarbeiter das Team verlassen, finanzielle Verluste für das Unternehmen entstehen.

Ein ins Ausland ausgelagerter Standort – eigentlich gedacht als kostengünstige Alternative oder strategisch vorteilhafter Schritt – kann sich zum teuren Bumerang entwickeln. Was als harmonische Zusammenarbeit geplant war, endet dann in einer schwierigen Sackgasse, in der das Team kaum arbeitsfähig ist. Auch die fähigsten Führungskräfte können in einer solchen Situation in Schwierigkeiten geraten, wenn die Appelle an die Mitarbeiter nicht die eigentlichen Ursachen betreffen.

„Es geht doch um die Sache, also lassen wir unsere Emotionen beiseite und lösen einfach unsere Aufgaben.“ „Wir haben jetzt keine Zeit, über diese Probleme zu sprechen.“ Solche Reflexe sind verständlich, weil die Beschäftigung mit den Befindlichkeiten im Team anstrengend ist. Verdrängung verlagert die Konfliktlösung allerdings nur in die Zukunft.  Vermeidbar ist die Auseinandersetzung auf längere Sicht nicht. Die Akteure können ausscheiden oder wechseln – solange die Grundkonstellation erhalten bleibt, wird auch der Konflikt weiterbestehen.

Welche Hilfe  kann ein Berater leisten?

Ein verantwortungsbewusster Coach und Berater wird mit dem Team die tieferen Ursachen ansprechen, die zur Störung geführt haben. Abstrakt formuliert liegen diese in unterschiedlichen Regeln und Erwartungen, die nicht zum Abgleich gebracht werden. Das heißt, eigene Regeln und Erwartungen werden einfach vorausgesetzt, gelten aber je nach Kultur unterschiedlich.

So erfüllen Teams Aufträge, die die Zentrale oder ein Teamleiter vermeintlich gegeben, aber nicht beabsichtigt haben. Es kann auch sein, dass ein Auftrag von vornherein nicht verstanden oder nicht akzeptiert wird. Ein Beispiel: Die eine Seite erwartet eine bessere Erläuterung der übertragenen Aufgabe, während die andere Seite erwartet, dass bei mangelndem Verständnis eigenständig nachgefragt wird. Konsequenz: Die bei der Auftragsvergabe „eingesparte“ Energie muss nun in Nachbesserung und Konfliktlösung investiert werden.

Der Berater wird klären, warum Erwartungen enttäuscht wurden und welche Strategien das Team und die Leitung entwickeln können, damit künftig die Rollen der Akteure und die an sie geknüpften Erwartungen klarer und für alle Seiten verständlich formuliert werden können. Das Verhandeln von Kommunikationsregeln ist eine wichtige Voraussetzung für eine harmonische Zusammenarbeit. Gelingt dies freiwillig, entsteht auch eine Akzeptanz für ein gemeinsames Ziel und ein Konsens über den Weg dorthin.

Hin zu einer gemeinsamen Unternehmenskultur

Letztlich geht es in multinationalen Teams immer auch um Fragen der Teamidentität und Teamkultur, die aus gemeinsamen Überzeugungen gewonnen werden und persönliche Bindungen stärken. Auf diese Weise entsteht selbst über geographische und kulturelle Distanzen hinweg eine Verbindlichkeit, auf die sich die Akteure verlassen können.

Das Ergebnis ist nichts anderes als Vertrauen, das unabhängig von der jeweiligen Umgebungskultur entstehen kann. Selbstverständlich kann es weiterhin konkurrierende äußere Einflüsse der Kulturen vor Ort geben, die mit den Teamregeln nur schwer in Einklang zu bringen sein können. Aufgrund solcher Faktoren wäre es unrealistisch zu erwarten, dass sämtliche Teamkonflikte ein für alle mal gelöst werden könnten. Durch Veränderungen und neue Aufgaben entstehen wieder neue Konflikte.

Aber: Entscheidet sich das Team für eine offene Kultur der Konflitkbearbeitung, so kann es ihm gelingen, aus der Lebenswirklichkeit immer wieder konstruktiv zu lernen. Dieser Gruppenprozess ist eine kontinuierliche Erfahrung, die nicht anstrengend sein muss, sondern bereichernd wirken kann („lernende Organisation“). Die Führungskräfte sind dabei stets gefordert, neben den „eigentlichen“ Tagesaufgaben auch die Arbeitsfähigkeit und Weiterentwicklung ihres Team im Blick zu haben. Und das wiederum ist eine gute Investition, um auch das Tagesgeschäft des Unternehmens erfolgreich erledigen zu können.

 

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