Die deutsche Haltung ist getragen von dem Willen, Fehler aus der Vergangenheit zu beseitigen. Hierzu gilt es einen Konsens über das weitere Vorgehen zu schaffen, der tragfähig ist für die weitere Zusammenarbeit. Der eingeschlagene Weg soll möglichst so beschritten werden, dass Fehler künftig unterbleiben. Die vorherige Analyse soll so so gründlich sein, dass der gewählte Weg als “richtig”, vielleicht sogar als “alternativlos” erachtet wird. Damit ist in Deutschland der Wille, einen vorherigen Weg zu verlassen, eher gering ausgeprägt. Protagonisten, die nachträgliche Änderungen wünschen, stören das erreichte Konsensgefühl.

Ganz anders ist das amerikanische Vorgehen. Hier geht es darum, möglichst schnell zu Handeln, erste Ergebnisse und Tatsachen zu schaffen, die die Führungskräfte und Mitarbeiter bei Bedarf nachbessern können. Projektarbeit ist im Vergleich zu Deutschland also eher ein Vortasten mit ständigem Optimierungsbedarf. Schaut man mit der deutschen Brille auf den amerikanischen Ansatz, so entsteht die Frage: “Warum ständig nachbessern? Mit etwas mehr Vorbereitung kann man sich den Aufwand für Nachbesserungen doch sparen!”

Hinter der deutschen Haltung steckt die Überzeugung, dass sich eine gründliche Vorbereitung zu anschließender Fehlervermeidung und zu einer nahezu idealen Vorgehensweise führt. Aus deutscher Sicht hat es also einen Wert, viel Energie in Analyse und Vorbereitung zu stecken. Für Amerikaner gilt eine quasi umgekehrte Überzeugung: Wenn ich zügig erste Ergebnisse schaffe, kann ich auf diesem aufbauen, selbst wenn diese Teilschritte noch nicht ganz ausgereift sind. Damit kann ich schneller am Markt sein. Ich habe  einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern und ermögliche es mir, über das Prinzip “Trial and Error” ständig hinzuzulernen. Die amerikanische Arbeitshaltung ist damit spielerischer und auch sportlicher als die deutsche. Verkürzt könnte man sagen: Im deutschen Arbeitsleben ist es peinlich hinzufallen, deswegen überlegt man sich genau, wohin man läuft. Im amerikanischen Arbeitsleben rechnet man damit, ab und zu sowieso hinzufallen. Deshalb steht man schnell wieder auf. Aber es ist wichtig, schon einmal loszulaufen, um als erster im Ziel zu sein.

Fortsetzung folgt…

Woher kommen diese unterschiedlichen Prägungen?
Was können Deutsche und Amerikaner tun, um gut zusammenzuarbeiten?

Rosi P. erzählt mir von ihrer Begegnung mit dem Hirschen – Foto: © tfk

Freier Blick für das Wesentliche

Wie sich doch Perspektiven ändern können! Eben noch war ich in der Hektik der Großstadt, und nun im Nationalpark Harz. Ich nehme mir ein paar Tage, um auszuspannen und nachzudenken. Keine Autos, keine Betriebsamkeit, nicht einmal andere Menschen um mich herum – ein freier Blick auf den Brocken, den Berg, der auch Dichter wie Goethe und Heine beschäftigte.

In der Abgeschiedenheit des Waldes begegne ich einer Wanderin, die sich auf einem Stein ausruht. Wir beschließen, einen Teil unseres Weges gemeinsam zu gehen. Die Mitwanderin stellt sich mir als Rosi vor. Rosi P. aus Leipzig. Nach der Wende, so Rosi, habe sie eine Zeit lang in Österreich gearbeitet. Auch dort fand sie Gefallen am Wandern in der Natur.

Auge in Auge mit einem Hirschen

Das schönste Naturerlebnis habe sie gehabt, als sie für sich allein unterwegs war. Eines Tages, im Nationalpark Hohe Tauern, habe sie in der Nähe einer einsamen Alpenhütte Rast gemacht und in die Ferne geschaut. Dann sei ein Hirsch auf sie zugekommen, immer näher – bis er irgendwann vor ihr stand, ihr direkt gegenüber, und ihr in die Augen blickte. So schauten sich Rosi und der Hirsch eine Weile an, zwei Mitgeschöpfe, einander äußerlich fremd, aber doch auf wundervolle Art und Weise miteinander verbunden.

 Beeindruckende Momente

Die Begegnung mit dem Hirschen und der gegenseitige Blick in die Augen sei ein sehr beeindruckender Moment in ihrem Leben gewesen, so Rosi. Ich fühle mich erinnert an eine Schlüsselszene aus dem Film „Die Queen“. Elisabeth II. und ein Hirsch in den schottischen Highlands. Kein anderer Mensch weit und breit. Die Begegnung rührt an, es ist geradezu paradox: In der Einsamkeit erkennt die Königin, dass sie nicht allein ist und kann so ihr schwieriges Verhältnis zu ihrem Volk überdenken und es letztlich für sich zurückgewinnen.

Es gibt die ganz großen, die wichtigen Dinge…

Die filmische Umsetzung mag etwas dick aufgetragen sein. Rosis Schilderung klingt dagegen sehr authentisch. Ich erspüre, was damals in Rosi vorgegangen ist und was sie durch ihre Schilderung jetzt wieder wachruft. Es gibt die ganz großen, die wichtigen Dinge, die ein Menschenleben überdauern. So wie ein Sternenhimmel in klarer Sommernacht fernab der Großstadtlichter. Das sind Dinge, für die wir im Alltag blind geworden  sind, weil wir uns keine Ruhe mehr gönnen, sie wahrzunehmen. Auch bei mir hat sich etwas bewegt. Danke, Rosi, für diese wunderbare Geschichte!

„Es ist viel klüger, du entziehst dich von Zeit zu Zeit deinen Beschäftigungen, als dass sie dich ziehen und und dich nach und nach an einen Punkt führen, an dem du nicht landen willst.  [...] Wenn du dein ganzes Leben und Erleben völlig ins Tätigsein verlegst und keinen Raum mehr für Besinnung vorsiehst, soll ich dich da loben? [...] Wie kannst du aber voll und echt ein Mensch sein, wenn du dich selbst verloren hast? [...] Gönne dich dir selbst!“
Bernhard von Clairvaux (um 1090 – 1153)
in einem Schreiben an Papst Eugen III.

Sie möchten Perspektivwechsel und interessieren sich für ein Coaching in der Natur? Sprechen Sie  mich an.

Bisher im Angebot: Nationalpark Eifel (Heimbach), Nationalpark Harz (Bad Harzburg), Nationalpark Wattenmeer (Wangerooge). Jeweils mit begleiteter Wanderung und kulinarischen Pausen. Weitere Orte auf Anfrage.

Teambesprechung: Keine Scheu vor schwierigen Themen - Foto: © tfk

Wenn der Chef im Ausland sitzt…

Unternehmen mit Standorten in mehreren Ländern stehen vor komplexen Herausforderungen. Multinationale Teams arbeiten grenz- und kulturüberschreitend zusammen und sind gezwungen, sich in verschiedenen Zeitzonen mit Kolleginnen und Kollegen abzustimmen. Bei einer solchen Konstellation kann es leicht zu Störungen kommen, die die Leistungsfähigkeit des Teams beeinträchtigen.

Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Der Chef und eine weitere Kraft sitzen in München. Die anderen Teammitglieder verteilen sich auf Boston, Dubai, Neu-Delhi und Schanghai. Die Kommunikation ist manchmal sprachlich nicht einfach und beschränkt sich meist auf E-Mail, Telefon und Webkonferenzen. Persönliche Kontakte und Begegnungen sind nur selten möglich.

Typischerweise konzentrieren sich multinationale Teams voll auf ihr Tagesgeschäft und gehen dabei von Bedingungen aus, die in ihrer Ursprungskultur gelten, die aber innerhalb des Gesamtteams weder ausgesprochen noch vereinbart wurden. Ohne ausführliche Verständigung fehlen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Mittel, fremde Stimmungen und Erwartungen präzise zu erfassen, unterschiedliche Interessenlagen offen zu thematisieren und Klärungen mit einem verbindlichen Vereinbarungscharakter herbeizuführen. Die Konsequenz sind Enttäuschungen auf allen Seiten.

„Aber es geht doch um die Sache…“

Wir kennen das alle: Ist die persönliche Beziehung konfliktfrei, geht die Arbeit leicht von der Hand. Im Umkehrschluss bedeutet dies aber: Störungen, die nicht bearbeitet werden, erzeugen negative Gefühle. Sie binden Energie. Das kann soweit gehen, dass Ergebnisse ausbleiben, Termine verstreichen, Mitarbeiter das Team verlassen, finanzielle Verluste für das Unternehmen entstehen.

Ein ins Ausland ausgelagerter Standort – eigentlich gedacht als kostengünstige Alternative oder strategisch vorteilhafter Schritt – kann sich zum teuren Bumerang entwickeln. Was als harmonische Zusammenarbeit geplant war, endet dann in einer schwierigen Sackgasse, in der das Team kaum arbeitsfähig ist. Auch die fähigsten Führungskräfte können in einer solchen Situation in Schwierigkeiten geraten, wenn die Appelle an die Mitarbeiter nicht die eigentlichen Ursachen betreffen.

„Es geht doch um die Sache, also lassen wir unsere Emotionen beiseite und lösen einfach unsere Aufgaben.“ „Wir haben jetzt keine Zeit, über diese Probleme zu sprechen.“ Solche Reflexe sind verständlich, weil die Beschäftigung mit den Befindlichkeiten im Team anstrengend ist. Verdrängung verlagert die Konfliktlösung allerdings nur in die Zukunft.  Vermeidbar ist die Auseinandersetzung auf längere Sicht nicht. Die Akteure können ausscheiden oder wechseln – solange die Grundkonstellation erhalten bleibt, wird auch der Konflikt weiterbestehen.

Welche Hilfe  kann ein Berater leisten?

Ein verantwortungsbewusster Coach und Berater wird mit dem Team die tieferen Ursachen ansprechen, die zur Störung geführt haben. Abstrakt formuliert liegen diese in unterschiedlichen Regeln und Erwartungen, die nicht zum Abgleich gebracht werden. Das heißt, eigene Regeln und Erwartungen werden einfach vorausgesetzt, gelten aber je nach Kultur unterschiedlich.

So erfüllen Teams Aufträge, die die Zentrale oder ein Teamleiter vermeintlich gegeben, aber nicht beabsichtigt haben. Es kann auch sein, dass ein Auftrag von vornherein nicht verstanden oder nicht akzeptiert wird. Ein Beispiel: Die eine Seite erwartet eine bessere Erläuterung der übertragenen Aufgabe, während die andere Seite erwartet, dass bei mangelndem Verständnis eigenständig nachgefragt wird. Konsequenz: Die bei der Auftragsvergabe „eingesparte“ Energie muss nun in Nachbesserung und Konfliktlösung investiert werden.

Der Berater wird klären, warum Erwartungen enttäuscht wurden und welche Strategien das Team und die Leitung entwickeln können, damit künftig die Rollen der Akteure und die an sie geknüpften Erwartungen klarer und für alle Seiten verständlich formuliert werden können. Das Verhandeln von Kommunikationsregeln ist eine wichtige Voraussetzung für eine harmonische Zusammenarbeit. Gelingt dies freiwillig, entsteht auch eine Akzeptanz für ein gemeinsames Ziel und ein Konsens über den Weg dorthin.

Hin zu einer gemeinsamen Unternehmenskultur

Letztlich geht es in multinationalen Teams immer auch um Fragen der Teamidentität und Teamkultur, die aus gemeinsamen Überzeugungen gewonnen werden und persönliche Bindungen stärken. Auf diese Weise entsteht selbst über geographische und kulturelle Distanzen hinweg eine Verbindlichkeit, auf die sich die Akteure verlassen können.

Das Ergebnis ist nichts anderes als Vertrauen, das unabhängig von der jeweiligen Umgebungskultur entstehen kann. Selbstverständlich kann es weiterhin konkurrierende äußere Einflüsse der Kulturen vor Ort geben, die mit den Teamregeln nur schwer in Einklang zu bringen sein können. Aufgrund solcher Faktoren wäre es unrealistisch zu erwarten, dass sämtliche Teamkonflikte ein für alle mal gelöst werden könnten. Durch Veränderungen und neue Aufgaben entstehen wieder neue Konflikte.

Aber: Entscheidet sich das Team für eine offene Kultur der Konflitkbearbeitung, so kann es ihm gelingen, aus der Lebenswirklichkeit immer wieder konstruktiv zu lernen. Dieser Gruppenprozess ist eine kontinuierliche Erfahrung, die nicht anstrengend sein muss, sondern bereichernd wirken kann („lernende Organisation“). Die Führungskräfte sind dabei stets gefordert, neben den „eigentlichen“ Tagesaufgaben auch die Arbeitsfähigkeit und Weiterentwicklung ihres Team im Blick zu haben. Und das wiederum ist eine gute Investition, um auch das Tagesgeschäft des Unternehmens erfolgreich erledigen zu können.